Преемник Тийта Вяхи на ''Силмете'' Тыну Ветик ищет свой путь

Если бы пять лет назад Великобритания не потребовала от гражданина Эстонии разрешения на работу, то ляэневирусец Тыну Ветик (Tõnu Vetik) был бы сейчас, очевидно, очень хорошо оплачиваемым чиновником в каком-нибудь престижном лондонском инвестиционном банке. Однако теперь задним числом у него нет причин впадать в отчаяние из-за того бюрократического препятствия, что разрушило его планы. В Эстонии карьера этого сделавшего самого себя человека оказалась на редкость быстрой и успешной: в АО «Силмет», играющем заметную роль на мировом рынке редких металлов, он менее чем за пять лет прошел путь от заместителя завотделом до генерального директора.

— Как Тыну Ветик и «Силмет» нашли друг друга?

— В мае 2000 года я закончил учебу за границей. Оставалось написать дипломную работу — для этого приехал в Эстонию. Я еще не очень четко представлял, что буду делать дальше. Со времен Тартуского университета у меня остались хорошие друзья — уроженцы Валга, знавшие, в свою очередь, Тийта Вяхи. На одном из пикников разговор с ними зашел о «Силмете». И вскоре мне пришло предложение оттуда. Поскольку «Силмет» казался таким высокотехнологичным и довольно уникальным предприятием, действующим к тому же на международном рынке, то я подумал, что стоило бы попробовать, — и 1 августа приехал на работу в Силламяэ. Поначалу — заместителем руководителя по закупкам.

— В Эстонии, пожалуй, не так уж много людей, которые, как вы, изучали руководство бизнесом в трех разных странах — Франции, Англии и Германии — и на трех языках. Насколько различается культура ведения бизнеса в этих крупных странах Европы?

— Разница довольно ощутима. Французы, например, воспринимают все легче, наслаждаются жизнью и не очень тревожатся о том, чтобы работа была сделана сразу: авось когда-нибудь да будет выполнена. У немцев же во всем должен быть порядок. Когда мы, к примеру, выполняли в вузе групповую работу, начало которой было назначено на 9 часов, то французские студенты доставали в это время свои бутерброды и начинали пить кофе, а немцы на это говорили, мол, прекращайте — давайте сразу приниматься за дело.

Для французов важен личный контакт с людьми, и поэтому они стараются избегать конфликтов, не портить хорошие отношения. Для немцев же важен результат. Если им при ведении бизнеса что-то не нравится, они прямо говорят об этом, а французы склонны крутить.

— Почему вы выбрали именно то учебное заведение?

— Я учился в Тартуском университете и довольно активно участвовал в деятельности международной организации студентов-экономистов «AIESEC». На одном из ее мероприятий в Швеции о себе рассказывал «European School Of Management» — и этот университет мне сразу понравился.

— Вы уже тогда знали три иностранных языка?

— Вступительные экзамены надо было сдавать как на английском, так и на французском языке. Если первый я знал со школы, то во французском был полным нулем. Поскольку я довольно упорный, то поставил перед собой цель: я должен поступить туда и закончить этот университет.

У меня был год, чтобы выучить в Эстонии французский язык. Но на вступительных экзаменах в первый раз все же провалился, так как, несмотря на все усилия, мой французский не был еще столь хорош, чтобы я смог на нужном уровне писать эссе. Тогда я наскреб отовсюду, где только можно, денег и отправился в Южную Францию, где за три месяца прошел интенсивные курсы французского языка. И при следующей попытке в 1996 году поступил в университет. А немецкий язык с самого начала не требовали — его следовало выучить за первый год учебы.

— Окончание такого учебного заведения и владение тремя основными европейскими языками, бесспорно, является очень сильным аргументом в любом CV. Насколько то, чему вы там учились, помогает вам в нынешней работе?

— То, что я жил и учился в этих странах, помогает мне лучше общаться как с французами, немцами, так и с англичанами — всем им мы продаем сейчас свою продукцию. Важно знать культуру и традиции своих клиентов.

— Что вы знали до прихода на работу на «Силмет» о ниобии и тантале?

— Я эти слова, наверное, и произнести правильно не смог бы.

— Насколько при руководстве столь уникальным предприятием, как «Силмет», важно, чтобы глава его был знатоком именно химии и металлургии? Или важнее все же, чтобы он имел очень хорошее универсальное образование в области управления бизнесом?

— Я, в общем-то, верю, что университет дает человеку более широкий кругозор. Университетский диплом показывает, что у человека хватает добросовестности, старания и силы воли довести какое-то дело до конца. И показывает также, что человек в состоянии при необходимости делать и то, что ему не совсем по душе. Ведь учеба в университете не всегда приятная и интересная. И в бизнесе тоже приходится делать такие вещи, какие делать не хочется.

Хотя у меня нет химического образования, я думаю, что справлюсь с этой работой, однако дополнительно учиться приходится постоянно. Приходилось браться за книги по химии и изучать то, что связано конкретно с данным предприятием. Поскольку на «Силмете» трудятся очень образованные по своей специальности люди, то для меня они в определенных ситуациях становятся будто учителями, когда мне приходится уяснить для себя что-то.

— Очевидно, преемником такого авторитетного лидера, как Тийт Вяхи, быть нелегко. Да еще в ситуации, когда большая часть подчиненных значительно старше и опытнее вас?

— Я уверен, что разница в возрасте проблемой не является. Я проработал с этими коллегами уже более четырех лет. Эти недели, что нахожусь на должности руководителя, показали: сотрудничество и взаимопонимание по-прежнему очень хорошие. Мы признаем друг друга, и я очень ценю ту команду, что здесь есть.

Тийт Вяхи, разумеется, очень способный и умный руководитель, но я не могу руководить его методами — я должен искать свой путь.

— Насколько преуспевание настолько своеобразного предприятия, как «Силмет», зависит от старательности работников и мудрости руководителей и насколько — от внешних факторов, когда, к примеру, резкое падение цен на мировом рынке может свести к нулю все усилия?

— Такое может случиться. Но вариантов деятельности тогда не очень много. Если на рынке падают спрос и цены, то надо постараться выторговать более низкую цену на сырье. Если не удастся, то придется искать внутренние ресурсы, как бы оптимизировать производство, сделать его как можно более автоматизированным. Эти внутренние рычаги существуют — но до определенного предела.

— Что больше всего влияет на цену продукции «Силмета», за какими глобальными событиями вы следите, чтобы на их основании получить представление о предстоящих изменениях цен?

— За международной прессой слежу постоянно, и больше всего меня интересует, как идут дела в областях деятельности, связанных с нами. Например, в авиапромышленности, где нашу продукцию используют при выпуске частей авиамоторов. После терактов 11 сентября 2001 года в Америке люди стали значительно реже летать, авиафирмы оказались в убытке, многие самолеты изымались из обращения, а новые уже не заказывали. Исходя из всего этого не поступало и заказов на нашу продукцию.

Интересует нас также происходящее в энергетической промышленности, ведь и тантал, и ниобий используется в генераторах. После банкротства энергетического гиганта «Enron» «General Electric» тоже стал уменьшать свои инвестиции. Если обычно «General Electric» заказывал около 300 газовых генераторов, то после банкротства «Enron» стал резко сокращать заказы и довел их в конце концов до 32-х генераторов. Это означало потери как для производителей суперсплавов, так и для нас, снабжавших их сырьем.

Конечно, постоянно следим за курсом доллара и за всеми факторами, влияющими на него: американским внешнеторговым дефицитом, процентами и так далее.

Из Китая информации поступает очень мало, однако за происходящим там мы следим, насколько только это возможно.

— Как в такой области деятельности происходит борьба за большую долю рынка? Чем можно переиграть конкурентов? Очевидно, рождественские скидки и потребительские игры тут не устраивают?

— В случае с долей рынка надо отдельно рассматривать редкоземельные металлы и редкие металлы, ведь рыночные факторы тут совершенно разные.

Ситуация с редкоземельными металлами — с ниобием, церием, неодимом и другими лантаноидами — для нас более сложная, поскольку монополистом тут является Китай, держащий под контролем 95 процентов мирового рынка. Большим преимуществом для китайских предприятий является то, что у них в руках находится и сырье. Благодаря этому они имеют много возможностей для влияния на цены, и нам очень трудно конкурировать с китайцами.

Что касается редких металлов, то тут положение для нас получше, так как у китайцев сырья больше нет и они конкурируют на равных с нами условиях.

Ниобий и тантал не являются товарами широкого потребления — их покупают специфические прдприятия, что-то из этого сырья производящие. Однако основные приемы при продаже тут такие же, что при сбыте другой продукции: перед тем, как предложить что-то клиенту, попытайся узнать, что он хочет получить. В случае как с танталом, так и с ниобием существует довольно много важных нюансов, которые мы можем учитывать при производстве, если знаем потребности клиента.

По крайней мере раз в год посещаем всех своих основных клиентов, чтобы поддержать отношения и понять, чего клиент хочет и как у него идут дела. Благодаря этим визитам можем также собирать необходимую информацию о том, кто что планирует.

— В каком направлении может в будущем пойти развитие «Силмета»?

— Одно из возможных направлений — развитие продукции, придание ей дополнительной ценности. Чтобы не продавать только чистые металлы, но и самим выпускать из них сплавы. Второе направление — действовать во имя лучшего обеспечения себя сырьем.

— Какие виды на будущее имеют работники «Силмета»? Когда их зарплаты могут достичь уровня, имеющегося в зажиточных странах Европы?

— Этого можно достичь со временем, если оптимизировать производство. Тут еще есть возможности для автоматизации. Если в производственном цикле за каким-нибудь процессом не должны будут следить, например, два-три человека, как сейчас, а это станет делать аппарат, то работнику, стоящему за пультом этого оборудования, можно будет платить гораздо больше нынешнего.

Если заглянуть подальше в будущее, то альтернативы автоматизации нет. Если мы ее не осуществим, то не будем уже конкурентоспособными.

— Как вам кажется: то принятое около пяти лет назад решение предпочесть работе за границей приезд на «Силмет» было правильным?

— Я не жалею, что так получилось. Когда в 2000 году закончил университет, то планировал свою дальнейшую деятельность связать с инвестиционными банками, в которых во время учебы проходил также практику во Франции, Англии и Германии. После окончания учебы я никакой другой работой за границей заниматься не хотел.

Хотел устроиться в какой-нибудь крупный лондонский инвестиционный банк. Заявление о работе надо было подавать через Интернет, и в анкете первым же пунктом стоял вопрос о наличии разрешения на работу. Если такового не имелось, то далее и разговора не было. Потребовался бы год, прежде чем я получил бы разрешение на работу, которое в 2000 году еще требовали от гражданина Эстонии.

Поскольку этот обвал рынка произошел во второй половине 2001 года, то я тут, на «Силмете», повидал больше трудных времен, чем легких. Думаю, что это стало для меня хорошей школой, ведь когда у предприятия все идет хорошо, ничему особо не научишься. Осмелюсь утверждать, что проведенное на «Силмете» время оказалось даже более серьезной школой, чем все мои прежние университеты вместе взятые.

Эрик ГАМЗЕЕВ, pohjarannik.ee, 22.01.05